Tiimissä taito tiivistyy

On suhteellisen helppo sanoa: ”Meillä on hyvä tiimi.” Vaikeampaa on tarkastella pintaa syvemmältä, mihin kokemus perustuu. Monet tiimit voivat toimia hyvillä mielin yhdessä pitkään ilman kysymystä: ”Mitä tiimi ja tiiminä tekeminen meille tarkoittavat, kun työskentelemme yhdessä?”

Tiimi on tiimi?

Yksi tunnetuimmista tiimimääritelmistä on seuraava:

”Tiimi on pieni ryhmä ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärään, yhteisiin suoritustavoitteisiin ja yhteiseen toimintamalliin. Lisäksi tiimin jäsenet pitävät itseään yhteisvastuussa suorituksistaan.”

Katzenbach ja Smith (1998)

On selvää, että tiimejä on erilaisia, sillä niitä luodaan eri yhteyksissä, erilaisia tarkoituksia varten ja eripituisiksi ajoiksi. Tiimien eroja voidaan tarkastella esimerkiksi niiden tehtävän, itsenäisyyden ja suorituskyvyn kautta.

Työryhmästä huipputiimiksi?

Tiimin suorituskyvyn tarkastelu avaa näkymän tiimin sisäiseen toimintaan. Katzenbach ja Smith (1998) jaottelevat tiimejä suorituskyvyn mukaan työryhmiin, valetiimeihin, potentiaalisiin tiimeihin, todellisiin tiimeihin ja huipputiimeihin. Jaottelun taustalla oleviin tekijöihin tutustuminen auttaa ymmärtämään, mitkä tekijät vaikuttavat tiimin toimintaan ja siihen, miten tiimi ja sen jäsenet voivat hyödyntää omaa potentiaaliaan.

Sitoutuuko tiimi yhteisiin tavoitteisiin? Pyrkiikö se tulokseen, joka on enemmän kuin osiensa summa? Ottaako tiimi riskejä? Uskaltaako se kohdata sisäisiä ristiriitoja ja erilaisia yhteistyöhön vaikuttavia esteitä? Pyrkivätkö tiimin jäsenet kohti yhteistä kasvua sekä omaa ja toisen tiimin jäsenen kehittymistä?

Huipputiimi ei synny sattumalta, vaan se on tiedostavan ja rohkean tekemisen seurausta.

Miten tiimi voi viedä itseään eteenpäin? Mitkä tekijät rajoittavat tiimiä ja mitkä mahdollistavat kehittymistä? Alla on kuusi tekijää, joilla on merkitystä tiimin kyvylle kehittyä ja edetä kohti huipputiimiyttä.

Mustavalkoista totuutta ei ole. Tekijöiden osalta jokainen tiimi sijoittuu jonnekin ääripäiden väliin. Taustavaikuttajat voivat kummuta tiimin sisältä, mutta myös ulkopuolisista tekijöistä. Sijaintia kannattaakin rohkeasti pohtia ja selvittää tiimin yhteisen keskustelun kautta.

1. Luottamus

Varotaan sanomisia ──────●────── Vapaus kuvata oma näkemys

Luottamus on kaiken perusta ja vaikeimmin mitattava tekijä. Teot antavat vinkkejä luottamuksen tasosta. Keskusteleeko tiimi aktiivisesti? Tuoko kukin tiimin jäsen oman panoksensa yhteiseen tekemiseen? Rakentuuko keskustelu useiden näkemysten varaan? Heitelläänkö ideoita ilmaan ilman pelkoa lyttäämisestä tai hiljaisuuden seinästä?

Matalan luottamuksen tiimissä ihmiset saattavat esittää varmempia kuin he ovatkaan ja samalla pysyä ylätasolla keskustelussa. Myös keskustelun syntyminen ja sisällöllinen uusiutuminen voi tuntua olemattomalta. Seurauksena on, että ongelmat saattavat piiloutua pintavarmuuden alle ja tulla esiin muuta kautta – yleensä silloin, kun on jo liian myöhäistä.

Korkean luottamuksen tiimissä epävarmuuden ääneen sanomista ei nähdä heikkoudeksi eikä osaamattomuudeksi, vaan osaksi normaalia työtä, jolla varmistetaan, että teot ja niiden suunta tukevat tavoitteisiin pääsyä. Ideoita heitetään ilmaan keskeneräisinäkin, koska tiedetään, ettei niitä tuomita. Erimielisyys on turvallista, koska se on osa yhteisen asian edistämistä.

Kysy itseltäsi: Kun viimeksi joku sanoi palaverissa ”en tiedä” tai heitti ilmaan uuden idean, mitä tapahtui sen jälkeen? Miten tiimi otti tilanteen vastaan?

2. Yhteinen suunta

Jokainen tulkitsee omalla tavallaan ──●────────── Kaikki samaan suuntaan

Moni tiimi olettaa jakavansa yhteisen käsityksen tavoitteesta, koska se on joskus kirjoitettu ylös, esitelty diassa tai mainittu strategiapäivässä. Yhteinen ymmärrys vaatii kuitenkin sen, ettei mitään oleteta, vaan asiat varmistetaan. Asia käsitellään, päivitetään, kyseenalaistetaan ja sisäistetään yhdessä.

Yhteinen suunta edellyttää tiimiltä paljon. Se tarkoittaa, että jokainen on sisäistänyt, miten oma tekeminen kytkeytyy toisen tekemiseen, tiiminä tekemiseen ja isompaan kokonaisuuteen. Samalla se tarkoittaa, että tiimin näkemys päivittyy tarvittaessa ja että kukin tiimin jäsen on valmis päivittämään omaa näkemystään yhteisestä suunnasta silloinkin, kun se on ristiriidassa henkilökohtaisen toiveen tai tarpeen kanssa.

Kysy itseltäsi: Mitkä konkreettiset keinot tiimissänne varmistavat, ettei asioita oleteta, vaan ne tiedetään ja tieto jaetaan? Jos pysäyttäisit jokaisen tiimiläisen käytävällä ja kysyisit saman kysymyksen, kuinka moni vastaisi samaa asiaa – vai edes samaa asiaa eri sanoin?

3. Tarve toiselle

Työskennellään rinnakkain ────────●── Työskennellään toisiaan varten

Tämä on ehkä konkreettisin testi siitä, onko kyseessä tiimi vai ryhmä yksilötoimijoita. Jos useampi tiimin jäsen voisi olla poissa viikon ilman, että se vaikuttaisi muiden työhön, tiimi saattaa toimia enemmän rinnakkain kuin toistensa varaan rakentuvana kokonaisuutena.

Aidossa tiimissä työ on kietoutunut toisiinsa. Jonkun poissaolo näkyy – ei katastrofina, mutta havaittavana aukkona. Osaaminen ja tieto eivät ole lukittuna yhteen päähän, vaan niitä on jaettu niin, että roolien välillä voidaan joustaa tarvittaessa.

Tämä ei tarkoita, että kaikkien pitäisi osata kaikkea. Se tarkoittaa riippuvuutta toisista – terveessä mielessä. Työtä suunnitellaan yhdessä, ei vain jaeta erikseen tehtäväksi. Kun joku juuttuu, muut huomaavat sen ilman erikseen pyytämistä ja ovat valmiita omaksumaan tiimin toimintaa tukevia uusia taitoja.

Kysy itseltäsi: Kuinka moni tiimiläisistänne voisi kadota viikoksi ilman, että kenenkään muun työ hidastuisi tai vaikeutuisi?

4. Viestintä

Asiat selviävät liian myöhään ──●────────── Asioista puhutaan ajoissa

Puutteellisen viestinnän tiimissä ongelmat kertyvät ensin taustalla, kunnes ne pakostakin alkavat näkyä: aikataulu pettää, laatu kärsii, asiakas soittaa. Silloin on jo liian myöhäistä ehkäistä ongelmaa, ja voidaan enää korjata syntynyttä tilannetta.

Hyvä viestintä ei tarkoita kaikesta kaikille raportointia – se on yhtä huono ääripää kuin hiljaisuus. Hyvä viestintä tapahtuu ajantasaisesti, eikä asian esiintuontia vältellä eikä piilotella. Asia tuodaan esiin mittaluokkaan sopivasti ja faktoihin, kokemukseen ja ammattitaitoon nojaten.

Viestintä tuo vastuuta sekä viestin tuojalle että vastaanottajille. Tiimin tavoitteiden ja sovittujen työskentelytapojen kannalta merkityksellistä tietoa ei voi pitää taustalla, eikä kryptata muistiinpanoksi, jota kukaan ei lue.

Tämä vaatii tiimiltä ainakin kahta asiaa yhtä aikaa: rohkeutta sanoa asia (”Tämä ei etene niin kuin piti”) ja tilaa kuulla se ilman, että viestintuoja joutuu puolustuskannalle. Nämä kytkeytyvät suoraan luottamukseen – ilman sitä viestintä hidastuu, koska huonojen uutisten kertominen tuntuu riskiltä.

Kysy itseltäsi: Kuinka moni viimeaikaisista ongelmistanne huomattiin ajoissa – ja kuinka moni vasta siinä vaiheessa, kun korjaaminen oli jo vaikeaa? Kuinka moni totesi ongelman havaitsemisen yhteydessä yhteisessä tai yksityisessä keskustelussa: ”Tämä olisi pitänyt älytä jo aiemmin.”

5. Ryhmäorientoituminen

Minä ensin ─────────●──── Me ensin

Tämä tekijä paljastuu, kun jokin menee pieleen tai tiimi kohtaa yllättävän tekijän. Tällöin oletusreaktio pääsee esiin ilman suunnittelua.

”Minä ensin” -kulttuurissa ensimmäinen reaktio virheeseen on selvittää, kuka on vastuussa. Energia menee syyllisen etsimiseen ja oman selustan turvaamiseen – ”en minä sitä tehnyt”, ”minulle ei kerrottu”. Tämä ei ole pahantahtoisuutta, vaan luonnollinen suoja silloin, kun virheiden käsittely painottuu yksilötasolle.

”Me ensin” -kulttuurissa ensimmäinen kysymys on: miten tämä korjataan ja mitä opimme tästä yhdessä? Vastuu jaetaan tiiminä, vaikka virhe olisikin tapahtunut yhden käsissä. Me-tiimi tunnistaa, että virheen taustalla on lähes aina myös järjestelmä, prosessi tai viestintäkatkos, joka koskee koko tiimiä.

Tämä ei tarkoita vastuun välttelyä. Se tarkoittaa, että vastuu kannetaan ratkaisuun keskittyen, ei syyllistämiseen.

Kysy itseltäsi: Kun viimeksi jokin meni pieleen, keskittyikö keskustelu enemmän syyn vai ratkaisun etsimiseen? Miten me-sanaa käytetään tiimin keskusteluissa?

6. Arvostus

Osaaminen näkymätöntä ───●──────────── Osaaminen näkyy ja kuullaan

Viimeinen tekijä on helposti sivuutettu, koska se ei ole kriittinen samalla tavalla kuin esimerkiksi viestintä. Mutta pitkällä aikavälillä se on yksi vahvimmista ennustajista sille, pysyykö tiimi kasassa vai hajoaako se hiljalleen.

Näkymättömän osaamisen tiimissä hyvä työ tapahtuu ja katoaa. Kukaan ei erikseen huomaa tai sano ääneen, että joku ratkaisi jotain hyvin, auttoi kollegaa tai teki työn, joka mahdollisti muiden onnistumisen. Osaaminen on olemassa, mutta se ei näy eikä kuulu.

Näkyvän arvostuksen tiimissä panos huomataan – ei suurieleisesti, vaan säännöllisesti ja aidosti. ”Hyvä huomio tuossa”, ”tuo ratkaisu säästi meiltä paljon aikaa”, ”kiitos, että jaksoit selittää tuon vielä kerran”. Pienet, toistuvat huomiot rakentavat tunnetta siitä, että työllä on merkitystä muille eikä vain itselle.

Tämä ei ole pehmoilua. Arvostuksen puute näkyy lopulta kovina lukuina: sitoutumisen laskuna, vaihtuvuutena, hiljaisena vetäytymisenä niiltä, jotka tuntevat, ettei heidän panoksellaan ole väliä.

Kysy itseltäsi: Milloin viimeksi kuulit – tai sanoit itse – ääneen, että jonkun panos huomattiin?

Miten edetä tiimiä vahvistaen?

Näitä kuutta tekijää ei kannata käydä läpi yksin, omassa päässä. Paras tapa on kysyä suoraan tiimiltä – ensin kahden kesken, jotta vastaukset eivät värity ryhmäpaineesta, ja sitten yhdessä keskustellen.

Mikä näistä kuudesta yllättäisi eniten, jos kysyisit asiaa tiimiltäsi juuri nyt?

Kokonaisvaltainen keskustelu voi paljastaa enemmän kuin mikään yksittäinen tekijä erikseen. Keskustelu pakottaa tunnustamaan, miten oma käsitys tiimin tilasta voi erota siitä, miltä asiat oikeasti näyttävät tiimin sisältä katsottuna.

Miksi coaching-menetelmä sopii tähän matkaan?

Tiimiä on vaikea kehittää pelkällä analyysillä tai ylhäältä annetuilla ohjeilla, koska kyse on ihmisten välisistä ilmiöistä. Luottamusta rakennetaan keskustelulla ja yhdessä sovituilla teoilla. Tästä syystä coaching-menetelmällä toteutettu valmennus voi sopia tiimin kehittymiseen hyvin. Se tarjoaa tilaa yhteiselle keskustelulle, oivalluksille ja sovittujen toimintatapojen kehittämiselle.

Coaching ei tarjoa tiimille valmiita vastauksia siitä, miten sen pitäisi toimia. Se auttaa tiimiä itse löytämään vastaukset ja tarvittavat toimet – kysymysten, reflektion ja ohjatun keskustelun kautta.

• Näkymättömästä näkyvää. Ulkopuolinen valmentaja huomaa usein sellaisia dynamiikkoja – varovaisuutta, ristiriitaisia tulkintoja suunnasta, hiljaista turhautumista – joita tiimi ei enää itse huomaa, koska on tottunut niihin.
• Turvallinen tila vaikeilta tuntuville keskusteluille. Kun keskustelua ohjaa joku, joka ei ole osa tiimin sisäistä valtarakennetta tai historiaa, on helpompi sanoa ääneen asioita, joita ei muuten ehkä sanottaisi.
• Omistajuus on tiimillä. Muutos, jonka tiimi on itse oivaltanut ja sanoittanut, kantaa pidemmälle kuin ulkoa annettu ohje. Coaching-otteinen valmennus tähtää siihen, että tiimi oppii itse tunnistamaan omat kehityskohtansa jatkossakin – ei vain kertaluontoiseen korjausliikkeeseen.
• Tiimin oma tahti ja tilanne. Valmennus voidaan räätälöidä sen mukaan, mikä tekijä juuri tässä tiimissä kaipaa eniten huomiota juuri nyt.

Kiinnostuitko?

Luotuan valmennusratkaisun avulla kasvatat tiimin toimintaa.

Varaa aika maksuttomaan keskusteluun, jossa saat lisätietoa palvelusta ja voit kertoa tarkemmin tarpeistasi ja toiveistasi. Keskustelu ei sido mihinkään.

Voit olla yhteydessä myös viestillä tai puhelimitse: reija@luotua.fi, 045 7871 7188